#2
Uw ambitie is geweldige bedrijven bouwen. Hoe herkent u die?
‘Aan vier criteria. Superieure financiële rendementen over een langere periode. Het vermogen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Een gevoel van verantwoordelijkheid voor de omgeving. En tenslotte moet een bedrijf iets unieks hebben. Neem Ferrari. Als dat er niet zou zijn, zou je iets missen.’
De autosector wordt overspoeld met elektrische auto’s uit China. De Duitse auto-industrie heeft het zwaar. Hoe ziet u de toekomst van deze voor u cruciale sector?
‘In het automuseum hier in Turijn hangt een kaart van de stad begin van de vorige eeuw. Er waren toen 100 autobouwers. Die zijn of verdwenen of opgegaan in grotere verbanden. De vele innovaties in mobiliteit vragen ook nu een groot aanpassingsvermogen van autobedrijven. Stellantis is daar prima voor uitgerust. We hebben een belang in een bedrijf in zelfsturende technologie, een in batterijtechnologie en hebben recent een 21%-belang genomen in een Chinese bouwer van elektrische voertuigen. Ook introduceren we zelf nieuwe elektrische modellen. We zijn er klaar voor.’
U stapt met zorgtechnologie in een andere tak van sport. Zorg gaat over medische ethiek, over menselijk leven in plaats van efficiënt auto’s bouwen.
‘Door de pandemie, die Italië harder trof dan andere Europese landen, realiseerde ik mij hoe cruciaal de zorgsector is voor een samenleving. De alsmaar oplopende zorgkosten en het tekort aan artsen en verpleegkundigen bieden kansen om hier oplossingen voor aan te dragen. Daarom hebben we belangen genomen in Lifenet, een Italiaans bedrijf dat ziekenhuizen en poliklinieken beheert, in Institut Merieux dat is gespecialiseerd in diagnose en behandeling van virusziekten en kanker, en in Philips.’
Valt Philips in uw categorie geweldige bedrijven? Het concern verkeert in een existentiële crisis door de apneukwestie.
‘Ik heb Philips altijd bewonderd. Als jongeman was ik in de jaren tachtig al onder de indruk van hun flatscreens en andere innovaties. Hun bijdrage aan de wereld is uniek. Met licht. Met halfgeleiders. Het is een van de oprichters van TSMC, de grootste chipmaker ter wereld. ASML komt voort uit Philips. Met GE, Siemens, Toshiba heeft Philips het vermogen iets nieuws groot te maken. Het heeft iets bijzonders.’
Wat ziet u als zwakte van het huidige Philips? De strategie om alles op gezondheidstechnologie te zetten of de uitvoering van die strategie?
‘Wat u als een zwakte ziet, zien wij als een kans. Het is gemakkelijker om de executie te verbeteren dan de strategie.’
Wat was voor u een cruciaal moment in de gesprekken met de Philips-top?
‘Er komt een moment waarop je elkaar de vraag stelt: willen we samenwerken? Voor ons was vanaf het begin duidelijk dat als wij investeren we ook een plek in de raad van commissarissen willen. Philips had kunnen zeggen dat ze dat niet wilden. Dan was het niet doorgegaan.’
Hoe ontdek je of je samen wilt en kunt werken?
‘De Nederlandse directheid hielp daarbij. Ze noemden hun problemen bij de naam en draaiden niet om de brij heen. Wij hebben veel vertrouwen gekregen in de strategie, in het management van Roy (Jakobs, ceo, red.) en in Feike (Sijbesma, president-commissaris, red.) en zijn raad van commissarissen. Sergio sprak altijd vol lof over Feike.’
Hoe gaat u Philips helpen?
‘Wij willen Philips steunen in de uitvoering van de strategie door het aan te moedigen geen overhaaste beslissingen voor de korte termijn te nemen die hun langetermijnbelang schaden. Excessieve dividenduitkeringen of aandeleninkoop kunnen bijvoorbeeld het tempo van innovatie remmen. De culturele transitie van Philips is niet snel klaar. Daarom maak ik mij ook geen zorgen bij een nieuwe tegenslag, zoals laatst (apneuapparaten kunnen volgens de Amerikaanse toezichthouder FDA in brand vliegen, red.).’